童工”打拼成国企“老总”---记硚口区政协委员邱宏历
2014-09-21 11:19:06
邱宏历，硚口区政协委员、中央在汉企业武汉中轻机械有限责任公司总经理、中国聚氨酯工业协会聚氨酯设备专业委员会主任、国务院政府特殊津贴专家。
日前，笔者来到位于沌口武汉经济开发区的武汉中轻机械有限责任公司。站在公司大门口，虽看不到雄伟的建筑，但干净整洁的地面、大楼外墙，错落分明、大方的布局办公楼、车间、食堂、球场……给人留下舒适难忘的印象。
精打细算00把企业像家庭一样经营
邱宏历的办公室在办公楼的三楼。进入办公室，最吸引眼球的是办公桌后的一排长长的书柜，书柜里放着都是一些专业书。“您的办公室真够简陋，怎么连空调都没有？”邱宏历回答说：“我这里是没有空调，但是我们食堂及员工活动室都有空调。”
原来，该公司是前年刚搬进来的，为了节约经费，邱宏历让装修负责人将原老工厂能用的空调拆下来，安装在会议室及职工食堂、活动中心，他及公司所有负责人办公室暂不安装，等经济好转后再说。他说：“做企业要像经营自己的家一样。一个家庭想富裕，除了勤劳外，还得精打细算。一个企业想做大做强，除了全体人员共同努力外，也得注意点滴节约。”
邱宏历给人最初的印象，温和、聪惠、精明，且没有一点老总的架子，很容易接近。通过交谈，让人感到他不仅聪明能干，而且有十分强的敬业精神和责任心。
现年59岁的邱宏历，15岁就进入该公司的前身武汉轻工业机械厂，2007年元月至2010年3月任武汉轻工业机械厂厂长、代理党委书记。在此期间，全面主持工厂的行政管理工作和党务工作，对工厂的生产、经营和党务工作全面负责，并且主抓工厂的技术创新和技术开发、市场营销、企业管理等工作。工作中以严谨的工作态度和高度的责任心，认真贯彻执行党和国家的各项方针、政策，遵守国家的法律法规，严格维护国家、企业、职工个人三者的利益。
在这期间，主持制定了企业的发展战略与规划以及企业科技发展规划，起草了聚氨酯行业设备“十一五”、“十二五”发展规划。多次组织企业对重大建设项目和技术改造项目经济技术可行性分析研究，对工厂重大生产经营和企业管理工作重大问题进行分析研究，并定期向上级和工厂党委、职代会报告工作。每月主持召开一次中层干部大会，及时报告工厂生产经营状况和财务状况。每周召开领导班子成员办公会，研究分析当期工厂生产经营中存在问题，并提出改进措施。不断地探索和努力提高企业经济效益和全厂职工的生活福利待遇，确保国有资产保值增值，确保企业的稳定，做出不懈的努力。重视人才建设和人才培养，严格按照党管干部的原则，加强党员干部的培养选拔和管理工作。
潜心经营00确保国有资产保值增值
武汉轻工业机械厂是一个老国企，建厂50余年。在计划经济时代，企业主要从事成套火柴机械和小型造纸机械的生产制造。进入市场经济后，由于国家产业结构调整，使得企业原有产品市场需求下降，企业处境十分艰难，已经是一个资不抵债的破产企业。
为彻底改变企业困境，从2007年工厂新班子上任以后，邱宏历和新班子就开始积极谋划企业资产重组、债务重组、盘活存量资产、深化企业重组改制、筹建新公司等主要工作。通过三年的艰苦努力和不懈工作，长期困扰企业发展的历史债务，经过多轮艰苦谈判，已经取得妥善解决。并通过资产运作，盘活存量资产，国有资本质量大幅提高，企业从资不抵债经资产整合后资产负债率只有34%左右，确保国有资产保值增值。 通过企业重组改制，企业人员包袱得到了较大改善，新投资的中轻机械有限责任公司于2009年建成，并将企业整体搬迁至武汉经济开发区内已投产。企业发展的硬环境得到很好改善，现代企业制度正在逐步形成，随着新公司各项内控管理制度建立，老国企体制性障碍逐步消除，企业跨越最艰难时期。一个在国内聚氨酯装备行业具有专、精、优、强特点和适度规模、在国内处于领先地位、具有较强综合素质和国际竞争力的骨干企业和研发制造基地已形成。
同时，邱宏历带领企业积极开展新产品的研发，为企业创造新的经济增长点，加大新产品开发力度，共开发新产品35项，并有5个项目获得中国轻工联合会和中国建材联合会科技进步奖，被武汉市授予高新技术企业。
为确保国有资产保值增值，邱宏历根据企业组织结构，建立了较严格和完整的内部控制管理制度，涵盖企业每一个工作环节。这些内部制度有效地指导和监督了企业正常生产经营活动。
武汉中轻机械有限责任公司建立后，邱宏历又按照现代企业制度要求，进一步加强公司管理，明确职能责任主体，更加有序地开展生产经营活动，公司已将现有内控管理制度进行全面修改、完善。到目前已经完成129个内控管理制度的编写工作。
集思广益00将各种风险排查到可控范围
邱宏历是一个善于听取意见的领导，这也是他作为企业领导人的聪明之处。不论他在任武汉轻工机械厂厂长，还是现任中轻机械有限责任公司总经理，凡涉及到企业重大经营决策，他都要先进行深入调查研究，在充分听取各类专业人员意见的基础上进行认真分析和论证，集思广益，将各种风险排查到可控范围。
“做任何决策前作为企业法人都必须要有一定的判断力，这个判断力就是工作能力的体现，首先你的决策依据是什么？你这个决策会给企业带来哪些方面的风险？对这些风险将采取什么方法控制到最低？决策者对某一个决策有一个基本意见之后，及时召开领导班子成员及有关人员进行集体讨论，让参会人员作进一步的判断，帮助决策者进行最终决策。”邱宏历说，我认为一个科学合理的决策程序，对决策者来说就像进行一个项目，当决策实施完成后，决策者获益匪浅。
2007年邱宏历上任当厂长，在千方百计扩大企业主导产品的经营范围和规模的前提下，主要考虑企业重组改制和新公司建设。他将班子人员进行重点分工，成立多个领导小组进行部署，通过这一做法，较好地渡过了企业最困难、任务最繁重、情况最复杂的3年。
在2007年至2009年期间，虽然期间遇到了金融危机，产品订单减少，生产任务不足，而企业紧扣行业潜在发展需求，加大新行业和新产品开发力度。成功开发了用于保温建材行业的国内外第一台PU600高压发泡机、用于交通行业的新型环形发泡生产线，使当年和下一年此类产品订单大幅增加，产品获得了较好的经济效益和社会效益，也为企业发展增添了新的经济增长点。
由于金融危机，企业资产整合工作进度一度受阻，在建设资金十分困难情况下，积极争取集团公司资金支持和建筑商资金帮助，在建筑材料价格最低时，进行了新公司厂房建设，既争取了建设时间又节约了建设成本。
在企业改制重组工作全部准备就绪的时刻，受金融危机影响改制资金迟迟不能到位，眼看又要进入一个新的自然年，有限的改制资金将被突破，是继续推进企业重组改制还是暂停此项工作的关键时刻，他积极拆借外来资金确保改制重组工作正常推进，为国家节约了大量改制成本。
企业改制重组、人员分流过程中，出现部分职工堵工厂大门、闹事等现象，企业50余年沉积下来的问题千头万绪，作为企业法人的邱宏历更是承担了巨大的压力和安危。在极其困难的情况下，他仍然坚持原则，做耐心细致的说服工作，积极化解各类矛盾，使大多数人员对企业改制和存在的困难得到理解，使改制工作顺利完成。
（硚口区政协 供稿）
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